فرهنگ شما سیستم عامل شماست. در اینجا نحوه اجرای واقعی آن آمده است.

توسط دانا کلرمن، گروه OnPoint

من به فرهنگ شرکت به عنوان سیستم عامل اجتماعی سازمان فکر کنید. ارزش‌ها، باورها و رفتارهای مشترک تعیین می‌کنند که واقعاً چگونه تصمیم‌ها گرفته می‌شوند، مردم چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند و اینکه آیا بهترین کارمندان شما می‌مانند یا بی‌صدا شروع به جستجوی در می‌کنند. بیشتر رهبران به شما خواهند گفت که فرهنگ مهم است. سوال سخت‌تر این است که چرا بسیاری از سازمان‌ها هنوز نمی‌توانند این کار را انجام دهند.

در تجربه من، تفاوت در آگاهی نیست. این یک اجرا است. شرکت‌ها ارزش‌های خود را تعریف می‌کنند، ارتباطات را گسترش می‌دهند، شاید یک یا دو تالار برگزار کنند. پس از آن، زندگی روزمره همه را فرا می گیرد و هیچکس به فروشگاه توجه نمی کند. حتی سازمان‌هایی که بهترین نیت را دارند نیز ممکن است بتوانند آنچه را که می‌خواهند فرهنگشان باشد، بیان کنند، اما نمی‌توانند به شما بگویند که چگونه آن را در بعدازظهر سه‌شنبه ایجاد می‌کنند.

من بر منابع انسانی مجموعه‌ای از شرکت‌های خدمات تسهیلات و جابجایی مواد با نزدیک به 2000 کارمند در ساحل به ساحل نظارت می‌کنم. نیروی کار ما شامل تکنسین های میدانی است که همیشه به سایت های مشتری اعزام می شوند، متخصصان انبار، مدیران پروژه و تیم های شرکتی. ما از طریق اکتساب ها به طور قابل توجهی رشد کرده ایم، به این معنی که ما به طور منظم تیم های جدیدی را که با روش های کار مشخص خود ظاهر می شوند، ادغام می کنیم. در این فضا، فرهنگ نمی تواند یک ابتکار در سال باشد. این باید چیزی باشد که شما هر روز مدیریت می کنید، مانند هر سیستم تجاری دیگری.

با گذشت زمان، آنچه را که این سیستم کار می کند به چهار ستون تقطیر کردم. من آنها را چهار C می نامم: وضوح، سازگاری، اتصال و تعهد. هیچکدام پیچیده نیستند. این بر اساس طراحی است.

وضوح

ارزش های روشن، انتظارات روشن، اهداف روشن، جهت روشن. ساده به نظر می رسد، اما ابهام یکی از بزرگترین قاتلان فرهنگ است. وقتی ارزش‌ها آنقدر گسترده هستند که می‌توانند به هر شرکتی در این سیاره تعلق داشته باشند، افراد خودشان جاهای خالی را پر می‌کنند. و همیشه آنها را آنطور که شما می خواهید پر نمی کنند.

آزمونی که من استفاده می‌کنم ساده است: آیا کسی در این زمینه می‌تواند ارزشی را با تصمیمی که این هفته می‌گیرد مرتبط کند؟ یکی از ما این است “من در آن هستم در حال حاضر!” و به طور مستقیم به فوریت هایی که مشتریان ما به آن وابسته هستند صحبت می کند. وقتی یک سکوی بارگیری در فصل اوج حمل و نقل خراب می شود، این ارزش یک شعار نیست. این یک انتظار رفتاری است که همه آن را درک می کنند.

این وضوح در مواقعی که افراد نیاز به تماس دارند بسیار مهم است. ما مفهومی را تقویت کرده‌ایم که آن را سازمان توقف کار می‌نامیم، که به هر کارمندی این امکان را می‌دهد که بدون در نظر گرفتن عنوان یا عنوان شغلی، اگر چیزی احساس امنیت نکرد، کار را متوقف کند.

اخیراً دو متخصص خدمات برای تعویض درب به یک سایت صنعتی رسیدند. آنها بلافاصله متوجه علائمی شدند که نشان دهنده یک جو انفجاری است و متوجه شدند که این کار به ابزارهایی نیاز دارد که می توانند جرقه ایجاد کنند. به جای رعایت برنامه مشتری، کار را متوقف کردند و مشکل را تشدید کردند. آنها به همراه سرپرست خود یک طرح ایمنی تهیه کردند که اجازه می داد کار بدون خطر ادامه یابد. یکی از آنها بعداً گفت: “پنج سال پیش من فقط کار را انجام می دادم و ریسک می کردم.” این تغییر همان چیزی است که وضوح در عمل به نظر می رسد.

سازگاری

این ستونی است که سازمان‌های با فرهنگ واقعی را از سازمان‌هایی با لغزش خوب جدا می‌کند. کارکنان به طرز باورنکردنی در مورد اینکه آیا مدیریت واقعاً ارزش ها را زندگی می کند یا فقط در مورد آنها صحبت می کند درک می کنند. من آن را شکاف گفتن و انجام دادن می نامم و تقریباً سریعتر از هر چیز دیگری اعتماد را از بین می برد.

سازگاری به این معناست که فرهنگ خود را در رفتارهای تکرارپذیر، تصمیمات روزمره و رهبری در هر سطح و مکانی نشان می دهد. یک سرپرست در یک منطقه و یک مدیر منطقه در منطقه دیگر باید انواع مکالمات یکسانی داشته باشند که ریشه در همان اصول دارد. در شرکتی که از طریق اکتساب ایجاد می شود، این همسویی به خودی خود اتفاق نمی افتد. شما باید از این آگاه باشید و تا مدت ها پس از انجام ادغام اولیه به تقویت آن ادامه دهید.

این قوام باید از روز اول آگاهانه ایجاد شود. ما با یک ارزیابی فرهنگی پیش از ادغام شروع می کنیم تا بفهمیم تیم تازه به دست آمده چگونه عمل می کند، از جمله سبک های ارتباطی، هنجارهای رهبری و نگرش کارکنان. این به ما یک ایده واضح از اینکه در کجا صف کشیده ایم و در کجا ممکن است اصطکاک وجود داشته باشد، می دهد. از آنجا، ما بر ایجاد ثبات تمرکز می کنیم. کارکنانی که از سازمان‌های کوچک‌تر می‌آیند، اغلب در مورد انتظارات و هویت خود احساس ناامنی می‌کنند، بنابراین ثبات در پیام‌رسانی، رفتار رهبری و تصمیم‌گیری حیاتی می‌شود. این اضطراب را کاهش می دهد و به افراد کمک می کند تا بفهمند که چگونه در سازمان بزرگتر قرار می گیرند. با ورود تیم های جدید، فرهنگ را نمی توان به شانس واگذار کرد. باید از طریق ارتباط مداوم، هماهنگی رهبری و انتظارات مشترک که در هر مکانی صادق است، تقویت شود.

اتصال

در بسیاری از محیط‌های کاری، به‌ویژه در محیط‌های صنعتی و صحرایی، فرهنگ موروثی سخت‌گیری و خودباوری وجود دارد که می‌تواند صحبت کردن، درخواست کمک یا گزارش مشکلات را برای افراد دشوار کند. رابطه به معنای پرورش فعال تعلق، روابط و نوعی امنیت روانی است که در آن افراد از صادق بودن احساس راحتی می کنند، حتی زمانی که صداقت ناراحت کننده است.

یکی از ارزش‌های اصلی ما «تعلیم و آموزش ببین» است و به همین دلیل وجود دارد. این به مردم اجازه می دهد که هم پیشنهاد دهند و هم بازخورد دریافت کنند، صرف نظر از عنوان یا دوره تصدی. این ممکن است برای سازمانی که در آن مردم تجهیزات صنعتی را برای امرار معاش نصب می کنند، بی مزه به نظر برسد، اما این یکی از کاربردی ترین کارهایی است که ما انجام داده ایم. وقتی یک تکنسین می‌تواند به مدیر بگوید که یک فرآیند بدون نگرانی در مورد نحوه دریافت آن کار نمی‌کند، مشکلات سریع‌تر حل می‌شوند و افراد مدت بیشتری می‌مانند.

در عمل، این را می توان در نحوه اداره هر روز کسب و کار مشاهده کرد. این در جلسات صبح زود، یک به یک و در تالارهای گفتمان گسترده‌تر مانند سالن‌های شهر اتفاق می‌افتد. ما همچنین آن را از طریق جلسات فرهنگی دو هفته‌ای که در آن منابع انسانی با رهبران عملیاتی در مناطق همکاری می‌کردند، رسمیت دادیم. در این جلسات، تیم‌ها معیارهای حفظ را بررسی می‌کنند، سناریوهای دنیای واقعی را به اشتراک می‌گذارند و آشکارا درباره اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کارساز نیست، بحث می‌کنند. رهبران در زمان واقعی سؤال می پرسند، ایده ها را تبادل می کنند و از یکدیگر یاد می گیرند. این باعث می‌شود بازخورد بخشی عادی از نحوه کار ما باشد، نه چیزی که برای بررسی‌های رسمی محفوظ است.

تعهد

اینجاست که بیشتر کارهای فرهنگی متوقف می شود. ارزش‌ها تعریف می‌شوند، پیاده‌سازی اتفاق می‌افتد و سپس هیچ‌کس ساختارهایی را برای پشتیبانی از آن نمی‌سازد. تعامل به معنای مشارکت جمعی و مسئولیت پذیری همه است، نه فقط تیم منابع انسانی.

فرهنگ بدون پاسخگویی در واقع یک فرهنگ نیست. این پیشنهادی است که مردم می توانند از آن استفاده کنند یا آن را ترک کنند. و طبق تجربه من، بیشتر آن را ترک خواهند کرد.